Henri Fayol

henri-fayol-212x296Qui pou­vait mieux don­ner son nom à notre ins­ti­tut qu’Henri Fayol ?
Ancien élève de l’école, diri­geant indus­triel de pre­mier plan et pen­seur recon­nu dans le monde entier comme l’un des pères du mana­ge­ment, Henri Fayol (1841−1925) incarne par­fai­te­ment  par la richesse de sa per­son­na­li­té, de son par­cours et de ses idées, le pro­jet de l’institut.

Ainsi, ce vision­naire moderne a été tout en même temps :

Un ingénieur, scientifique et manager complet, à la fois praticien et théoricien

Né à Istanbul le 29 juillet 1841, Henri Fayol est reçu au concours de l’Ecole des mines de Saint‐​Étienne à 17 ans, en 1858. Il en sor­ti­ra 2e de sa pro­mo­tion. En 1860, il est embau­ché comme ingé­nieur de la mine de Commentry.

Doué d’un remar­quable sens de l’observation, Henri Fayol excelle dans les dif­fé­rentes res­pon­sa­bi­li­tés qui lui sont confiées, qui lui valent une évo­lu­tion ful­gu­rante puisque dès 1866, à l’âge de 25 ans seule­ment, il devient le direc­teur de la mine de Commentry.

Ingénieur inven­tif, il met au point des méthodes effi­caces de boi­sage des gale­ries et de lutte contre les incen­dies qui rava­geaient ses houillères.
Géologue pers­pi­cace, il éla­bore une théo­rie nova­trice pour expli­quer la trans­for­ma­tion des dépôts orga­niques lacustres en char­bon et il pré­sente ses obser­va­tions et ses comptes‐​rendus d’ex­pé­rience en 1881 à l’Académie des Sciences. Malheureusement, la pater­ni­té de cette décou­verte lui échap­pe­ra par la suite : elle est aujourd’hui attri­buée sous le nom de théo­rie  des « Gilbert‐​deltas », au célèbre géo­logue amé­ri­cain G. K. Gilbert qui l’a expo­sée à par­tir de 1885.

En 1888, Henri Fayol est nom­mé Directeur géné­ral de la mai­son mère, la socié­té de Commentry‐​Fourchambault et Decazeville, alors en grande dif­fi­cul­té, avec pour mis­sion de liqui­der les acti­vi­tés en pertes. Malgré les pro­blèmes ren­con­trés, il réus­sit à redres­ser rapi­de­ment la situa­tion. Selon lui, ces suc­cès sont direc­te­ment liés à l’application conjointe et géné­ra­li­sée de ses méthodes de ges­tion et de mana­ge­ment. Sous sa direc­tion, sa socié­té ne  « ces­se­ra pas d’occuper une place hono­rable par­mi les grandes entre­prises indus­trielles fran­çaises » et c’est en 1918 seule­ment, à l’âge de 77 ans, qu’il démis­sionne de ses fonc­tions.

En 1916, en pleine guerre,  Henri Fayol publie Administration indus­trielle et géné­rale, ouvrage qui le rend célèbre. Il y retrace une expé­rience de 30 ans de direc­tion géné­rale et de plus de 50 ans de mana­ge­ment pen­dant les­quels il a obser­vé, réflé­chi, pris des notes et concep­tua­li­sé sa pra­tique.
Il défend l’idée que l’« admi­nis­tra­tion » est une science à part entière où les connais­sances résultent des expé­riences menées (les suc­cès et les échecs) et peuvent être ensuite trans­mises par un ensei­gne­ment appro­prié. A ce titre, sa vision se rap­proche de celles des adeptes actuels de la recherche action.

Peu dif­fu­sé en France, le livre obtien­dra un suc­cès notable mais tar­dif aux Etats‐​Unis après la seconde guerre mon­diale, ce qui para­doxa­le­ment remet­tra son auteur au goût du jour en France.

Henri Fayol est aujourd’hui consi­dé­ré, aux côtés de son contem­po­rain Frederick Taylor, comme l’un des pères fon­da­teurs de la science du mana­ge­ment, et l’un des contri­bu­teurs les plus influents des concepts modernes de ges­tion. Son œuvre est ensei­gnée dans le monde entier, en par­ti­cu­lier dans les busi­ness schools amé­ri­caines.

Près de 100 ans après sa dis­pa­ri­tion, sa pen­sée reste d’une pro­fonde actua­li­té. Les mor­ceaux choi­sis sui­vants per­mettent d’en juger.

« Il faut beau­coup de temps pour faire connais­sance avec les hommes et les choses d’une grande entre­prise… Aussi a‑t‐​on consta­té sou­vent qu’un chef de moyenne capa­ci­té qui dure est infi­ni­ment pré­fé­rable à des chefs de haute capa­ci­té qui ne font que pas­ser. »

« En géné­ral, le per­son­nel diri­geant des entre­prises pros­pères est stable ; celui des entre­prises mal­heu­reuses est instable. »

« Certains croient qu’ils sont très utiles en s’occupant per­son­nel­le­ment des plus petites choses, alors que d’importants pro­blèmes attendent une solu­tion parce qu’ils n’arrivent pas à trou­ver le temps de s’en occu­per. »

« Toutes les fois que c’est pos­sible, les rela­tions doivent être ver­bales. On y gagne en rapi­di­té, en clar­té et en har­mo­nie »

Un visionnaire éclairé de l’organisation industrielle

Henri Fayol est l’un des pre­miers à avoir concep­tua­li­sé l’organisation d’une entre­prise indus­trielle ; selon lui, les acti­vi­tés se répar­tissent en six fonc­tions prin­ci­pales :

  1. Technique : pro­duire, trans­for­mer et fabri­quer
  2. Commerciale : ache­ter et vendre
  3. Financière : recher­cher et uti­li­ser de façon opti­male les capi­taux et dis­po­ni­bi­li­tés
  4. Sécurité : pro­té­ger les per­sonnes et les biens
  5. Comptable : visua­li­ser la situa­tion éco­no­mique
  6. Administrative : cette fonc­tion recouvre l’ensemble des tâches de direc­tion et de ges­tion que Fayol ordonne en cinq élé­ments :
    1. Prévoir : anti­ci­per et pla­ni­fier
    2. Organiser : mettre en œuvre tout ce qui est utile à une entre­prise pour son fonc­tion­ne­ment : res­sources humaines, finan­cières et maté­rielles
    3. Commander : don­ner des ordres et faire fonc­tion­ner l’entreprise
    4. Coordonner : har­mo­ni­ser tous les actes et tous les efforts d’une entre­prise de manière à en faci­li­ter le fonc­tion­ne­ment et le suc­cès
    5. Contrôler : véri­fier que tout se passe confor­mé­ment aux règles éta­blies et aux ordres don­nés, et signa­ler les fautes et les erreurs com­mises pour les répa­rer et évi­ter leur renou­vel­le­ment

Pour que la fonc­tion admi­nis­tra­tive soit cor­rec­te­ment rem­plie, Fayol défi­nit aus­si qua­torze prin­cipes des­ti­nés à gui­der le mana­ger dans sa tâche. Il les consi­dère d’ailleurs plus comme des repères que des lois rigides, car pour lui tout est d’abord affaire de mesure et d’intelligence situa­tion­nelle.

« Il n’y a rien de rigide et d’absolu en matière admi­nis­tra­tive : tout est ques­tion de mesure… Aussi les prin­cipes sont‐​ils souples et sus­cep­tibles de s’adapter à tous les besoins. Il s’agit de savoir s’en ser­vir. C’est un art dif­fi­cile qui exige de l’intelligence, de l’expérience, de la déci­sion et de la mesure. »
« C’est une faute de s’écarter de la voie hié­rar­chique sans néces­si­té ; c’en est une bien plus grande de la suivre quand il doit en résul­ter un dom­mage pour l’entreprise. »

« La divi­sion du tra­vail a ses limites que l’expérience, accom­pa­gnée de l’esprit de mesure, apprend à ne pas fran­chir. »

« La cen­tra­li­sa­tion n’est pas un sys­tème d’administration bon ou mau­vais en soi… La ques­tion de cen­tra­li­sa­tion ou décen­tra­li­sa­tion est une simple ques­tion de mesure. Il s’agit de trou­ver la limite favo­rable à l’entreprise. »

Un entrepreneur et dirigeant humaniste, plaçant l’homme au cœur de l’entreprise

Henri Fayol a struc­tu­ré de façon concrète le mana­ge­ment des orga­ni­sa­tions indus­trielles sur la base d’une expé­rience ancrée sur le ter­rain. Franche, vivante et sti­mu­lante, sa pen­sée est donc empreinte de nuances, d’humanisme  et de bon sens.  On est loin de l’image tra­di­tion­nelle de rigi­di­té, de sim­plisme et de bureau­cra­tie qui lui est trop sou­vent attri­buée. Pour lui, les hommes repré­sentent une des prin­ci­pales richesses de l’entreprise et aus­si, savoir gérer et déve­lop­per de façon har­mo­nieuse le capi­tal humain est l’une des pre­mières qua­li­tés atten­dues du diri­geant.

« Gouverner, c’est conduire l’entreprise vers son but, en tirant le meilleur par­ti pos­sible de toutes les res­sources dont elle dis­pose. »

« Un chef qui sait don­ner de l’initiative à son per­son­nel est infi­ni­ment supé­rieur à un autre qui ne le sait pas. »

« Parmi les moyens d’entraînement,  l’un des plus effi­caces est l’exemple. »

« Il n’est besoin d’aucun mérite pour semer la divi­sion par­mi ses subor­don­nés ; c’est à la por­tée du pre­mier venu. Il faut au contraire un réel talent pour coor­don­ner les efforts, sti­mu­ler le zèle, uti­li­ser les facul­tés de tous et récom­pen­ser le mérite de cha­cun sans éveiller des sus­cep­ti­bi­li­tés jalouses et sans trou­bler l’harmonie des rela­tions. »

« Tout chef inter­mé­diaire  peut et doit être pro­duc­teur de mou­ve­ment et d’idées. Il y a dans cha­cun de ces chefs inter­mé­diaires, une force d’initiative qui, bien employée, peut étendre consi­dé­ra­ble­ment la puis­sance d’action du chef de l’entreprise. »

« L’opération de recru­te­ment est par­mi les plus impor­tantes et les plus dif­fi­ciles des entre­prises ; elle influe beau­coup sur leur des­ti­née. »

Un tenant convaincu de la pluridisciplinarité, notamment dans la formation des ingénieurs

Pour Henri Fayol, la qua­li­té des agents et le déve­lop­pe­ment de leurs com­pé­tences doivent être au cœur des pré­oc­cu­pa­tions du diri­geant. Ceux‐​ci doivent en effet avoir les connais­sances et l’expérience néces­saires pour assu­rer l’ensemble des six fonc­tions de l’entreprise. C’est pour­quoi, Henri Fayol s’est tou­jours pas­sion­né pour la for­ma­tion et accorde à ce sujet une place pri­vi­lé­giée dans son livre.

Il met d’abord l’accent sur l’acquisition des connais­sances « admi­nis­tra­tives » car à son époque, selon lui, celles‐​ci sont insuf­fi­sam­ment ensei­gnées, tout par­ti­cu­liè­re­ment auprès des futurs cadres supé­rieurs. Il part pour cela du constat que plus on monte dans la hié­rar­chie et plus les capa­ci­tés mana­gé­riales deviennent essen­tielles dans l’exercice des fonc­tions. Or, il observe que la plu­part des diri­geants indus­triels sont issus d’é­coles d’in­gé­nieurs dont les pro­grammes de for­ma­tion sont foca­li­sés sur les mathé­ma­tiques et les sciences tech­niques. Il plaide donc pour que des matières comme l’ad­mi­nis­tra­tion, le com­merce et la finance intègrent ces pro­grammes.

« La pre­mière condi­tion que doit rem­plir le chef d’une grande entre­prise est d’être bon admi­nis­tra­teur. Mais sa capa­ci­té admi­nis­tra­tive ne le dis­pense pas d’avoir à prendre des déci­sions sur d’importantes ques­tions tech­niques, com­mer­ciales, finan­cières et autres. »

« La fonc­tion édu­ca­trice du patron doit s’exercer à tous les niveaux ; elle doit être sans cesse en éveil. Il faut décou­vrir les apti­tudes, encou­ra­ger les efforts, faci­li­ter l’initiative, récom­pen­ser le zèle et le suc­cès, opé­rer une  sélec­tion conti­nue. On arrive ain­si à for­mer un bon per­son­nel. »

Le promoteur d’une performance globale, intégrant aussi bien les dimensions techniques et économiques qu’organisationnelles et sociales, et à ce titre un précurseur avant la lettre de la notion de « responsabilité sociétale »

Tout au long de sa car­rière de diri­geant, Henri Fayol s’est effor­cé d’utiliser au mieux l’ensemble des res­sources dont il dis­po­sait et de veiller à ce que toutes les fonc­tions de l’entreprise soient rem­plies de façon satis­fai­sante.
Ainsi, même s’il n’utilise pas le mot, défend‐​il une vision de la per­for­mance large et glo­bale, qui intègre à la fois les exi­gences opé­ra­tion­nelles du court terme et la néces­si­té d’inscrire l’action dans une vision et un pro­jet à plus long terme.
Fin ana­lyste, il sait anti­ci­per près de 20 ans avant l’échéance, l’épuisement du gise­ment houiller de Commentry ce qui lui per­met d’adapter en consé­quence la stra­té­gie de l’entreprise. De même, tout nou­vel­le­ment nom­mé direc­teur géné­ral de sa socié­té en 1888, il com­mence par deman­der à ses action­naires de sus­pendre leur déci­sion de fer­me­ture des forges de Fourchambault et arrive à redres­ser l’entreprise.

Privilégiant sys­té­ma­ti­que­ment l’intérêt géné­ral, Henri Fayol s’est tou­jours atta­ché à prendre en compte et à conci­lier les posi­tions contra­dic­toires des dif­fé­rents acteurs et par­ties pre­nantes de l’entreprise. Ainsi, l’amélioration des condi­tions de tra­vail, la lutte contre les risques d’accident, l’instruction des employés et la recherche de modes de rému­né­ra­tion justes et équi­li­brés ont‐​elles été chez lui une pré­oc­cu­pa­tion per­ma­nente.

On pour­rait d’ailleurs faci­le­ment trou­ver dans sa pen­sée les pré­misses de la notion de « res­pon­sa­bi­li­té socié­tale des entre­prises ». Pour lui, le diri­geant est avant tout au ser­vice de son entre­prise et doit donc jouer un rôle de média­teur entre les action­naires et les sala­riés. Cela implique qu’il ait un com­por­te­ment exem­plaire et irré­pro­chable, et qu’il sache assu­mer entiè­re­ment ses res­pon­sa­bi­li­tés. Certes, Henri Fayol n’échappe pas au pater­na­lisme ambiant, mais il s’en écarte néan­moins lorsqu’il prône la rete­nue dans l’action sociale de l’entreprise et sou­ligne les consé­quences désas­treuses du mélange des genres.

« On ne conçoit pas l’autorité sans res­pon­sa­bi­li­té, c’est-à-dire sans une sanc­tion – récom­pense ou pénalité‐ qui accom­pagne l’exercice du pou­voir… Cependant la res­pon­sa­bi­li­té est géné­ra­le­ment aus­si redou­tée que l’autorité est recher­chée. »

« L’équité résulte de la com­bi­nai­son de la bien­veillance avec la jus­tice. »

« La rému­né­ra­tion du per­son­nel doit être équi­table et, autant que pos­sible, don­ner satis­fac­tion à la fois au per­son­nel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé. »

« L’idée de faire par­ti­ci­per les ouvriers aux béné­fices est très sédui­sante. Il semble que c’est de là que doit sor­tir l’accord du capi­tal et du tra­vail. »

« Ce que l’on recherche géné­ra­le­ment dans le mode de rétri­bu­tion, c’est qu’il assure une rému­né­ra­tion équi­table, qu’il encou­rage le zèle en récom­pen­sant l’effort utile, et qu’il ne puisse conduire à des excès de rému­né­ra­tion dépas­sant la limite rai­son­nable. »

« L’action patro­nale peut s’exercer uti­le­ment en dehors de l’usine à condi­tion d’être dis­crète et pru­dente, de se faire dési­rer plu­tôt que de s’imposer, d’être en rap­port avec la culture, les goûts des inté­res­sés, et de res­pec­ter abso­lu­ment leur liber­té. »

« Le chef doit veiller sur l’exécution de conven­tions. Cela lui impose un double rôle ; défendre l’intérêt de l’entreprise vis‐​à‐​vis de ses agents, défendre l’intérêt des agents vis‐​à‐​vis du patron. »

« Parmi les mul­tiples assauts expo­sant l’entreprise, les plus redou­tables sont ceux qui viennent du chef lui‐​même lorsqu’il oublie que l’intérêt de l’entreprise doit seul gui­der sa conduite et qu’il doit évi­ter avec soin tout ce qui res­semble à du favo­ri­tisme. »

L’inventeur des outils de gestion d’entreprise, et un pionnier de l’amélioration continue, de l’excellence opérationnelle et du « lean management »

Henri Fayol peut éga­le­ment être consi­dé­ré comme l’inventeur des outils de ges­tion. L’un de ses apports majeurs, quoique plus mécon­nu, est en effet d’avoir ras­sem­blé l’ensemble des tech­niques et méthodes qu’il pré­co­nise d’utiliser au sein d’une boîte à outils com­plète et cohé­rente qu’il dénomme « outillage admi­nis­tra­tif ». On en trou­ve­ra à titre d’illustration quelques exemples ci‐​dessous.

Outillage admi­nis­tra­tif

Nom don­né par Fayol

Outils de ges­tion

Dénomination actuelle

Prévoir
  • Programme d’action
Business plan
  • Documentation exté­rieure
Veille tech­no­lo­gique, com­mer­ciale…
Organiser
  • Tableau d’organisation
Organigramme
  • État‐​major
Comité de Direction
  • Apprentissage‐​formation des cadres
Plan de for­ma­tion
  • Perfectionnements
Amélioration conti­nue
Commander
  • Statut géné­ral de la socié­té – Pouvoirs délé­gués
Définitions de fonc­tion
Coordonner
  • Conférence des chefs de ser­vice
Réunion opé­ra­tion­nelle des chefs de ser­vice /​ dépar­te­ment
  • Transmission des docu­ments – Cheminement du cour­rier
Système d’information
  • Services com­muns
Services sup­ports
  • Passerelle
Communication trans­ver­sale directe
Contrôler
  • Rapport
Tableau de bord
  • Inspection – Contrôle spé­ciaux
Audit
  • Contrôle du prix de revient
Contrôle de ges­tion

            D’après J.L. Peaucelle : Henri Fayol, Inventeur des outils de ges­tion, Economica, 2003.

« Unité, conti­nui­té, sou­plesse et pré­ci­sion, telles sont les carac­tères géné­raux d’un bon pro­gramme d’action. »

« C’est sur­tout dans les moments dif­fi­ciles qu’un pro­gramme est néces­saire. Le meilleur pro­gramme… a fait une part aux évè­ne­ments extra­or­di­naires et il a pré­pa­ré les armes dont on pour­ra avoir besoin au moment des sur­prises. »

« Les pré­vi­sions ne sont pas des pro­phé­ties. Elles ont pour but de réduire la part de l’imprévu. »

Henri Fayol a éga­le­ment été un pré­cur­seur sur les ques­tions d’amélioration conti­nue et d’excellence opé­ra­tion­nelle, en arguant que le pro­grès est une néces­si­té vitale pour les entre­prises dans le main­tien de leur com­pé­ti­ti­vi­té.

Ainsi, pourrait‐​on lui trou­ver une fibre de « lean mana­ger » avant l’heure, lorsqu’il défend la néces­si­té de cou­pler ensei­gne­ment théo­rique et appren­tis­sage ter­rain, pri­vi­lé­gie la com­mu­ni­ca­tion trans­ver­sale directe, dénonce la lour­deur des orga­ni­sa­tions ou cer­taines inco­hé­rences d’une hié­rar­chie peu res­pon­sable, met en avant l’importance de l’implication et de l’initiative du per­son­nel, et stig­ma­tise les déper­di­tions liées au manque de ran­ge­ment, d’ordre et de pro­pre­té.

« On sait bien qu’une entre­prise qui ne pro­gresse pas est bien­tôt en retard sur ses rivales et qu’il faut, par consé­quent, pour­suivre sans cesse le pro­grès dans tous les domaines… Il faut donc que tout chef ait la volon­té active et per­sis­tante du per­fec­tion­ne­ment. »

« L’ordre doit avoir pour résul­tat d’éviter les pertes de matière et des pertes de temps. Pour que le but soit com­plè­te­ment atteint, …il faut que la place des choses ait été choi­sie de manière à faci­li­ter autant que pos­sible toutes les opé­ra­tions. Si cette der­nière condi­tion n’est pas rem­plie, l’ordre n’est qu’apparent. »

« La pro­pre­té est un corol­laire de l’ordre. Aucune place n’est réser­vée à la sale­té. »