Henri Fayol

henri-fayol-212x296Qui pouvait mieux donner son nom à notre institut qu’Henri Fayol ?
Ancien élève de l’école, dirigeant industriel de premier plan et penseur reconnu dans le monde entier comme l’un des pères du management, Henri Fayol (1841-1925) incarne parfaitement  par la richesse de sa personnalité, de son parcours et de ses idées, le projet de l’institut.

Ainsi, ce visionnaire moderne a été tout en même temps :

Un ingénieur, scientifique et manager complet, à la fois praticien et théoricien

Né à Istanbul le 29 juillet 1841, Henri Fayol est reçu au concours de l’Ecole des mines de Saint-Étienne à 17 ans, en 1858. Il en sortira 2e de sa promotion. En 1860, il est embauché comme ingénieur de la mine de Commentry.

Doué d’un remarquable sens de l’observation, Henri Fayol excelle dans les différentes responsabilités qui lui sont confiées, qui lui valent une évolution fulgurante puisque dès 1866, à l’âge de 25 ans seulement, il devient le directeur de la mine de Commentry.

Ingénieur inventif, il met au point des méthodes efficaces de boisage des galeries et de lutte contre les incendies qui ravageaient ses houillères.
Géologue perspicace, il élabore une théorie novatrice pour expliquer la transformation des dépôts organiques lacustres en charbon et il présente ses observations et ses comptes-rendus d’expérience en 1881 à l’Académie des Sciences. Malheureusement, la paternité de cette découverte lui échappera par la suite : elle est aujourd’hui attribuée sous le nom de théorie  des « Gilbert-deltas », au célèbre géologue américain G. K. Gilbert qui l’a exposée à partir de 1885.

En 1888, Henri Fayol est nommé Directeur général de la maison mère, la société de Commentry-Fourchambault et Decazeville, alors en grande difficulté, avec pour mission de liquider les activités en pertes. Malgré les problèmes rencontrés, il réussit à redresser rapidement la situation. Selon lui, ces succès sont directement liés à l’application conjointe et généralisée de ses méthodes de gestion et de management. Sous sa direction, sa société ne  « cessera pas d’occuper une place honorable parmi les grandes entreprises industrielles françaises » et c’est en 1918 seulement, à l’âge de 77 ans, qu’il démissionne de ses fonctions.

En 1916, en pleine guerre,  Henri Fayol publie Administration industrielle et générale, ouvrage qui le rend célèbre. Il y retrace une expérience de 30 ans de direction générale et de plus de 50 ans de management pendant lesquels il a observé, réfléchi, pris des notes et conceptualisé sa pratique.
Il défend l’idée que l’« administration » est une science à part entière où les connaissances résultent des expériences menées (les succès et les échecs) et peuvent être ensuite transmises par un enseignement approprié. A ce titre, sa vision se rapproche de celles des adeptes actuels de la recherche action.

Peu diffusé en France, le livre obtiendra un succès notable mais tardif aux Etats-Unis après la seconde guerre mondiale, ce qui paradoxalement remettra son auteur au goût du jour en France.

Henri Fayol est aujourd’hui considéré, aux côtés de son contemporain Frederick Taylor, comme l’un des pères fondateurs de la science du management, et l’un des contributeurs les plus influents des concepts modernes de gestion. Son œuvre est enseignée dans le monde entier, en particulier dans les business schools américaines.

Près de 100 ans après sa disparition, sa pensée reste d’une profonde actualité. Les morceaux choisis suivants permettent d’en juger.

« Il faut beaucoup de temps pour faire connaissance avec les hommes et les choses d’une grande entreprise… Aussi a-t-on constaté souvent qu’un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer. »

« En général, le personnel dirigeant des entreprises prospères est stable ; celui des entreprises malheureuses est instable. »

« Certains croient qu’ils sont très utiles en s’occupant personnellement des plus petites choses, alors que d’importants problèmes attendent une solution parce qu’ils n’arrivent pas à trouver le temps de s’en occuper. »

« Toutes les fois que c’est possible, les relations doivent être verbales. On y gagne en rapidité, en clarté et en harmonie »

Un visionnaire éclairé de l’organisation industrielle

Henri Fayol est l’un des premiers à avoir conceptualisé l’organisation d’une entreprise industrielle ; selon lui, les activités se répartissent en six fonctions principales :

  1. Technique : produire, transformer et fabriquer
  2. Commerciale : acheter et vendre
  3. Financière : rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux et disponibilités
  4. Sécurité : protéger les personnes et les biens
  5. Comptable : visualiser la situation économique
  6. Administrative : cette fonction recouvre l’ensemble des tâches de direction et de gestion que Fayol ordonne en cinq éléments :
    1. Prévoir : anticiper et planifier
    2. Organiser : mettre en œuvre tout ce qui est utile à une entreprise pour son fonctionnement : ressources humaines, financières et matérielles
    3. Commander : donner des ordres et faire fonctionner l’entreprise
    4. Coordonner : harmoniser tous les actes et tous les efforts d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès
    5. Contrôler : vérifier que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés, et signaler les fautes et les erreurs commises pour les réparer et éviter leur renouvellement

Pour que la fonction administrative soit correctement remplie, Fayol définit aussi quatorze principes destinés à guider le manager dans sa tâche. Il les considère d’ailleurs plus comme des repères que des lois rigides, car pour lui tout est d’abord affaire de mesure et d’intelligence situationnelle.

« Il n’y a rien de rigide et d’absolu en matière administrative : tout est question de mesure… Aussi les principes sont-ils souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins. Il s’agit de savoir s’en servir. C’est un art difficile qui exige de l’intelligence, de l’expérience, de la décision et de la mesure. »
« C’est une faute de s’écarter de la voie hiérarchique sans nécessité ; c’en est une bien plus grande de la suivre quand il doit en résulter un dommage pour l’entreprise. »

« La division du travail a ses limites que l’expérience, accompagnée de l’esprit de mesure, apprend à ne pas franchir. »

« La centralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi… La question de centralisation ou décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise. »

Un entrepreneur et dirigeant humaniste, plaçant l’homme au cœur de l’entreprise

Henri Fayol a structuré de façon concrète le management des organisations industrielles sur la base d’une expérience ancrée sur le terrain. Franche, vivante et stimulante, sa pensée est donc empreinte de nuances, d’humanisme  et de bon sens.  On est loin de l’image traditionnelle de rigidité, de simplisme et de bureaucratie qui lui est trop souvent attribuée. Pour lui, les hommes représentent une des principales richesses de l’entreprise et aussi, savoir gérer et développer de façon harmonieuse le capital humain est l’une des premières qualités attendues du dirigeant.

« Gouverner, c’est conduire l’entreprise vers son but, en tirant le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose. »

« Un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas. »

« Parmi les moyens d’entraînement,  l’un des plus efficaces est l’exemple. »

« Il n’est besoin d’aucun mérite pour semer la division parmi ses subordonnés ; c’est à la portée du premier venu. Il faut au contraire un réel talent pour coordonner les efforts, stimuler le zèle, utiliser les facultés de tous et récompenser le mérite de chacun sans éveiller des susceptibilités jalouses et sans troubler l’harmonie des relations. »

« Tout chef intermédiaire  peut et doit être producteur de mouvement et d’idées. Il y a dans chacun de ces chefs intermédiaires, une force d’initiative qui, bien employée, peut étendre considérablement la puissance d’action du chef de l’entreprise. »

« L’opération de recrutement est parmi les plus importantes et les plus difficiles des entreprises ; elle influe beaucoup sur leur destinée. »

Un tenant convaincu de la pluridisciplinarité, notamment dans la formation des ingénieurs

Pour Henri Fayol, la qualité des agents et le développement de leurs compétences doivent être au cœur des préoccupations du dirigeant. Ceux-ci doivent en effet avoir les connaissances et l’expérience nécessaires pour assurer l’ensemble des six fonctions de l’entreprise. C’est pourquoi, Henri Fayol s’est toujours passionné pour la formation et accorde à ce sujet une place privilégiée dans son livre.

Il met d’abord l’accent sur l’acquisition des connaissances « administratives » car à son époque, selon lui, celles-ci sont insuffisamment enseignées, tout particulièrement auprès des futurs cadres supérieurs. Il part pour cela du constat que plus on monte dans la hiérarchie et plus les capacités managériales deviennent essentielles dans l’exercice des fonctions. Or, il observe que la plupart des dirigeants industriels sont issus d’écoles d’ingénieurs dont les programmes de formation sont focalisés sur les mathématiques et les sciences techniques. Il plaide donc pour que des matières comme l’administration, le commerce et la finance intègrent ces programmes.

« La première condition que doit remplir le chef d’une grande entreprise est d’être bon administrateur. Mais sa capacité administrative ne le dispense pas d’avoir à prendre des décisions sur d’importantes questions techniques, commerciales, financières et autres. »

« La fonction éducatrice du patron doit s’exercer à tous les niveaux ; elle doit être sans cesse en éveil. Il faut découvrir les aptitudes, encourager les efforts, faciliter l’initiative, récompenser le zèle et le succès, opérer une  sélection continue. On arrive ainsi à former un bon personnel. »

Le promoteur d’une performance globale, intégrant aussi bien les dimensions techniques et économiques qu’organisationnelles et sociales, et à ce titre un précurseur avant la lettre de la notion de « responsabilité sociétale »

Tout au long de sa carrière de dirigeant, Henri Fayol s’est efforcé d’utiliser au mieux l’ensemble des ressources dont il disposait et de veiller à ce que toutes les fonctions de l’entreprise soient remplies de façon satisfaisante.
Ainsi, même s’il n’utilise pas le mot, défend-il une vision de la performance large et globale, qui intègre à la fois les exigences opérationnelles du court terme et la nécessité d’inscrire l’action dans une vision et un projet à plus long terme.
Fin analyste, il sait anticiper près de 20 ans avant l’échéance, l’épuisement du gisement houiller de Commentry ce qui lui permet d’adapter en conséquence la stratégie de l’entreprise. De même, tout nouvellement nommé directeur général de sa société en 1888, il commence par demander à ses actionnaires de suspendre leur décision de fermeture des forges de Fourchambault et arrive à redresser l’entreprise.

Privilégiant systématiquement l’intérêt général, Henri Fayol s’est toujours attaché à prendre en compte et à concilier les positions contradictoires des différents acteurs et parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, l’amélioration des conditions de travail, la lutte contre les risques d’accident, l’instruction des employés et la recherche de modes de rémunération justes et équilibrés ont-elles été chez lui une préoccupation permanente.

On pourrait d’ailleurs facilement trouver dans sa pensée les prémisses de la notion de « responsabilité sociétale des entreprises ». Pour lui, le dirigeant est avant tout au service de son entreprise et doit donc jouer un rôle de médiateur entre les actionnaires et les salariés. Cela implique qu’il ait un comportement exemplaire et irréprochable, et qu’il sache assumer entièrement ses responsabilités. Certes, Henri Fayol n’échappe pas au paternalisme ambiant, mais il s’en écarte néanmoins lorsqu’il prône la retenue dans l’action sociale de l’entreprise et souligne les conséquences désastreuses du mélange des genres.

« On ne conçoit pas l’autorité sans responsabilité, c’est-à-dire sans une sanction – récompense ou pénalité- qui accompagne l’exercice du pouvoir… Cependant la responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité est recherchée. »

« L’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice. »

« La rémunération du personnel doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé. »

« L’idée de faire participer les ouvriers aux bénéfices est très séduisante. Il semble que c’est de là que doit sortir l’accord du capital et du travail. »

« Ce que l’on recherche généralement dans le mode de rétribution, c’est qu’il assure une rémunération équitable, qu’il encourage le zèle en récompensant l’effort utile, et qu’il ne puisse conduire à des excès de rémunération dépassant la limite raisonnable. »

« L’action patronale peut s’exercer utilement en dehors de l’usine à condition d’être discrète et prudente, de se faire désirer plutôt que de s’imposer, d’être en rapport avec la culture, les goûts des intéressés, et de respecter absolument leur liberté. »

« Le chef doit veiller sur l’exécution de conventions. Cela lui impose un double rôle ; défendre l’intérêt de l’entreprise vis-à-vis de ses agents, défendre l’intérêt des agents vis-à-vis du patron. »

« Parmi les multiples assauts exposant l’entreprise, les plus redoutables sont ceux qui viennent du chef lui-même lorsqu’il oublie que l’intérêt de l’entreprise doit seul guider sa conduite et qu’il doit éviter avec soin tout ce qui ressemble à du favoritisme. »

L’inventeur des outils de gestion d’entreprise, et un pionnier de l’amélioration continue, de l’excellence opérationnelle et du « lean management »

Henri Fayol peut également être considéré comme l’inventeur des outils de gestion. L’un de ses apports majeurs, quoique plus méconnu, est en effet d’avoir rassemblé l’ensemble des techniques et méthodes qu’il préconise d’utiliser au sein d’une boîte à outils complète et cohérente qu’il dénomme « outillage administratif ». On en trouvera à titre d’illustration quelques exemples ci-dessous.

Outillage administratif

Nom donné par Fayol

Outils de gestion

Dénomination actuelle

Prévoir
  • Programme d’action
Business plan
  • Documentation extérieure
Veille technologique, commerciale…
Organiser
  • Tableau d’organisation
Organigramme
  • État-major
Comité de Direction
  • Apprentissage-formation des cadres
Plan de formation
  • Perfectionnements
Amélioration continue
Commander
  • Statut général de la société – Pouvoirs délégués
Définitions de fonction
Coordonner
  • Conférence des chefs de service
Réunion opérationnelle des chefs de service / département
  • Transmission des documents – Cheminement du courrier
Système d’information
  • Services communs
Services supports
  • Passerelle
Communication transversale directe
Contrôler
  • Rapport
Tableau de bord
  • Inspection – Contrôle spéciaux
Audit
  • Contrôle du prix de revient
Contrôle de gestion

            D’après J.L. Peaucelle : Henri Fayol, Inventeur des outils de gestion, Economica, 2003.

« Unité, continuité, souplesse et précision, telles sont les caractères généraux d’un bon programme d’action. »

« C’est surtout dans les moments difficiles qu’un programme est nécessaire. Le meilleur programme… a fait une part aux évènements extraordinaires et il a préparé les armes dont on pourra avoir besoin au moment des surprises. »

« Les prévisions ne sont pas des prophéties. Elles ont pour but de réduire la part de l’imprévu. »

Henri Fayol a également été un précurseur sur les questions d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle, en arguant que le progrès est une nécessité vitale pour les entreprises dans le maintien de leur compétitivité.

Ainsi, pourrait-on lui trouver une fibre de « lean manager » avant l’heure, lorsqu’il défend la nécessité de coupler enseignement théorique et apprentissage terrain, privilégie la communication transversale directe, dénonce la lourdeur des organisations ou certaines incohérences d’une hiérarchie peu responsable, met en avant l’importance de l’implication et de l’initiative du personnel, et stigmatise les déperditions liées au manque de rangement, d’ordre et de propreté.

« On sait bien qu’une entreprise qui ne progresse pas est bientôt en retard sur ses rivales et qu’il faut, par conséquent, poursuivre sans cesse le progrès dans tous les domaines… Il faut donc que tout chef ait la volonté active et persistante du perfectionnement. »

« L’ordre doit avoir pour résultat d’éviter les pertes de matière et des pertes de temps. Pour que le but soit complètement atteint, …il faut que la place des choses ait été choisie de manière à faciliter autant que possible toutes les opérations. Si cette dernière condition n’est pas remplie, l’ordre n’est qu’apparent. »

« La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté. »